Dlaczego zatrudnianie zewnętrznych menedżerów w rodzinnych MŚP kończy się niepowodzeniem – i jak to naprawić

Zatrudnienie zewnętrznego menedżera wyższego szczebla w małym przedsiębiorstwie produkcyjnym to jedna z najbardziej ryzykownych decyzji, jakie może podjąć właściciel firmy, a jej roczne koszty łatwo przekraczają 150 000 euro. Mimo to wiele z tych rekrutacji kończy się niepowodzeniem już w pierwszym roku – nie z powodu braku wiedzy technicznej, ale z racji głębokich tarć kulturowych między tradycyjnym środowiskiem zarządzanym przez właściciela a korporacyjnym stylem zarządzania. Według analizy opublikowanej przez firmę rekrutacyjną Best Tech Partner, udana integracja kadry zarządzającej w rodzinnych małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP) wymaga weryfikacji umiejętności mediacyjnych i elastyczności, a nie polegania wyłącznie na korporacyjnym życiorysie.

Co się wydarzyło

W swoim raporcie na temat rekrutacji kadry kierowniczej w sektorze produkcyjnym firma Best Tech Partner zwraca uwagę na poważne ryzyko finansowe i operacyjne, na jakie narażone są małe firmy wprowadzające zewnętrzne przywództwo. Powołując się na dane Confapi, raport zauważa, że zatrudnienie menedżera o pensji netto wynoszącej 50 000 euro kosztuje przedsiębiorstwo ponad 150 000 euro rocznie po doliczeniu podatków i narzutów. Gdy menedżer odchodzi po zaledwie kilku miesiącach, firma traci tę inwestycję finansową, a także stabilność operacyjną i dynamikę projektów.

Główna przyczyna tych nieudanych rekrutacji wynika z głębszej dynamiki organizacyjnej. We Włoszech 85 procent firm ma charakter rodzinny, a 70 procent przedsiębiorstw rodzinnych utrzymuje przywództwo wyłącznie w rękach właścicieli. Co więcej, 63 procent firm należących do „IV Capitalismo” jest kontrolowanych przez rodziny, co często tworzy wąskie gardła operacyjne, gdy właściciele wahają się przed przekazaniem uprawnień. Według raportu 50,4 procent firm wskazuje opór pokolenia założycieli jako główną przeszkodę podczas sukcesji pokoleniowej lub menedżeryzacji — procesu, któremu każdego roku poddaje się około 20 000 włoskich firm. Gdy menedżerowie przyzwyczajeni do sztywnych hierarchii korporacyjnych wkraczają w te nieformalne środowiska bez jasnych kompetencji, konflikty decyzyjne często prowadzą do ich rezygnacji w ciągu 12 miesięcy. Best Tech Partner, firma chwaląca się średnio 30-dniowym cyklem poszukiwań i oferująca sześciomiesięczną gwarancję zastąpienia kandydata, podkreśla, że selekcja musi stawiać na pierwszym miejscu menedżerów, którzy potrafią tworzyć procedury od zera i łączyć dziedzictwo firmy z nowoczesnymi procesami.

Dlaczego ma to znaczenie dla małych zespołów HR

Dla właścicieli małych firm i szefów działów HR rekrutacja kadry kierowniczej nie może być traktowana jak obsadzanie stanowiska technicznego. Gdy małe firmy próbują się skalować, liderzy często ulegają pokusie zatrudniania osób z imponującym CV z dużych korporacji. Jednak doświadczenie korporacyjne często przynosi odwrotny skutek w małych firmach o zwartej strukturze, gdzie formalna władza ma mniejsze znaczenie niż zaufanie i bezpośrednie relacje.

Kandydat, który zarządzał jedynie istniejącymi wcześniej systemami w dużych korporacjach, może mieć trudności ze budowaniem procesów od zera lub poruszaniem się w delikatnych relacjach z właścicielami-założycielami. Jeśli proces rekrutacji opiera się wyłącznie na wiedzy technicznej, z ignorowaniem inteligencji emocjonalnej i umiejętności mediacyjnych, ryzykujesz poważne tarcia między nowymi liderami a wieloletnimi pracownikami produkcyjnymi. Prawdziwa menedżeryzacja nie polega na narzucaniu sztywnych korporacyjnych schematów; wymaga stworzenia trwałych procesów przy jednoczesnym poszanowaniu pamięci instytucjonalnej i kultury zespołu.

Co zrobić w tym tygodniu

1. Zanim napiszesz ogłoszenie o pracę na stanowisko kierownicze, zdefiniuj z właścicielami firmy jasne parametry delegowania uprawnień i granice podejmowania decyzji.

1. Zaktualizuj pytania rekrutacyjne, aby ocenić elastyczność kulturową, prosząc kandydatów o podanie konkretnych przykładów tego, jak rozwiązywali konflikty z właścicielami-założycielami lub modyfikowali sztywne procesy w nieformalnych środowiskach.

1. Wymagaj od kandydatów przedstawienia konkretnych przykładów tworzenia procedur operacyjnych od zera, a nie tylko nadzorowania już istniejących procesów.

Źródła

• Ricerca manager manifatturiero: valutare l'esperienza in PMI — Best Tech Partner